在中國(guó)的餐飲歷史上，小肥羊注定將在中西合璧方面，成為一個(gè)為后人研究的經(jīng)典案例。

中西合璧=中國(guó)企業(yè)+西方資本

小肥羊在1999年8月成立，一開始從內(nèi)蒙古包頭的一家小火鍋餐廳起家。開業(yè)之后生意火爆，于是在僅僅一個(gè)月之后便連續(xù)開出了兩家分店。2001年7月，其正式成立了小肥羊餐飲連鎖公司，品牌借勢(shì)當(dāng)時(shí)流行的加盟方式，規(guī)模進(jìn)入快速增長(zhǎng)期。

小肥羊作為一個(gè)從內(nèi)蒙古走出來(lái)的品牌，在資本層面卻是非常的國(guó)際化。

早在2006年，小肥羊就引入了兩家外資的投資機(jī)構(gòu)，成為自己的股東。兩家注冊(cè)在英國(guó)的投資基金，3i投資集團(tuán)和Prax資本在進(jìn)入之后，也紛紛為這個(gè)中國(guó)本土品牌注入了更多國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的理念和人才。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，小肥羊可謂是在很早時(shí)期，就成為了第一批和外國(guó)資本合作的本土餐飲企業(yè)，創(chuàng)始人開闊的眼界可見一斑。

2008年，小肥羊在港交所成功上市，成為中國(guó)火鍋第一股。選擇在香港上市，可能一方面也是由于當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)大陸上市的要求更為嚴(yán)格，餐飲行業(yè)企業(yè)的規(guī)范化程度可能還無(wú)法完全滿足國(guó)內(nèi)證監(jiān)會(huì)的審核。

但另一方面，選擇在香港上市，也可以看作是小肥羊把眼光放到全球的一個(gè)前瞻之舉。

2011年5月，小肥羊以46億港幣現(xiàn)金的價(jià)格被私有化收購(gòu)，成為了中國(guó)餐飲企業(yè)和國(guó)際巨頭結(jié)合的典型案例。

中西合璧=中國(guó)飲食+西方市場(chǎng)

小肥羊在國(guó)際市場(chǎng)上的運(yùn)作近幾年一路高歌，成為了中餐品牌走向國(guó)際的成功代表。

2003年11月，小肥羊第一家海外門店在美國(guó)洛杉磯開業(yè)；

2005年，小肥羊在加拿大成立合資公司，并在多倫多開設(shè)新店；

截止到2016年，小肥羊在海外門店數(shù)達(dá)到54家（美國(guó)28家、加拿大9家、日本17家）。

那么，為什么小肥羊這個(gè)火鍋品牌轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外卻能不斷攻城略地呢？

品類先機(jī)：火鍋業(yè)態(tài)先天具備標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)的中餐很難做大，被人詬病的原因就在于難以標(biāo)準(zhǔn)化，原料復(fù)雜、烹飪工藝復(fù)雜，從而在規(guī)?；瘮U(kuò)張中遇到各種產(chǎn)品層面的問題，例如門店之間的口味一致性無(wú)法保證、需要很大程度仰仗廚師的個(gè)人技藝（甚至是當(dāng)天的個(gè)人心情好壞）。

中餐難標(biāo)準(zhǔn)化的問題，在國(guó)內(nèi)擴(kuò)張時(shí)本身就會(huì)成為很大的掣肘，在國(guó)際擴(kuò)張的時(shí)候，問題便會(huì)進(jìn)一步加劇。

在國(guó)內(nèi)原料充沛的情況之下，都無(wú)法保證口味一致，在國(guó)外原材料采購(gòu)?fù)耆怀浞值那闆r下，便會(huì)更加困難；烹飪無(wú)法實(shí)現(xiàn)流程化，在國(guó)外當(dāng)?shù)貜N師人才缺乏、海外勞務(wù)簽證收緊（國(guó)內(nèi)廚師出不去）的情況之下，更可謂雪上加霜。

基于上述闡述的大背景之下，火鍋這個(gè)業(yè)態(tài)就顯現(xiàn)出它的先天優(yōu)勢(shì)：

從原料角度，火鍋的食材相比于傳統(tǒng)正餐，原料品項(xiàng)更少，采購(gòu)管理壓力小很多；

從制備角度，火鍋在完成湯底和一些其他半成品的中央廚房加工之后，就可以直接配送到門店使用，門店的再加工難度大大降低，幾乎可以說(shuō)為0，只是某些品項(xiàng)的簡(jiǎn)單切配；

從烹飪角度，火鍋完全不需要后廚廚師，烹飪過(guò)程完全由消費(fèi)者自己來(lái)進(jìn)行，根據(jù)自己喜好DIY。

產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)：小肥羊成熟的上游生產(chǎn)能力和配套設(shè)施

除了火鍋的先天優(yōu)勢(shì)之外，小肥羊本身也在生產(chǎn)加工和物流配送方面，具備了完整的產(chǎn)業(yè)鏈上游生產(chǎn)能力和配套設(shè)施，為出海打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

早在2006年，當(dāng)兩家外資機(jī)構(gòu)進(jìn)入之后，小肥羊除了投入建設(shè)自己的冷鏈物流設(shè)施之外，還大舉建設(shè)了自己的羊肉和底料加工廠，進(jìn)入了餐飲的產(chǎn)業(yè)鏈上游，即食品和原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

根據(jù)小肥羊2010年的財(cái)報(bào)（私有化之后，便無(wú)公開的詳細(xì)財(cái)報(bào)信息），小肥羊的羊肉產(chǎn)品和調(diào)味品的營(yíng)收達(dá)到4.2億人民幣，占到了集團(tuán)整體營(yíng)收的21.7%。2011年更是投資自建了調(diào)味品工廠，小肥羊的火鍋底料從一開始海外留學(xué)生出國(guó)行李的壓箱寶，逐漸占據(jù)美國(guó)主流零售商超和在線電商的貨架。

可以說(shuō)，在出海之前，除了在線下門店端的餐飲運(yùn)營(yíng)之外，小肥羊已經(jīng)在上游積累了更多的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際產(chǎn)能，這為品牌在進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)，面對(duì)全新的采購(gòu)環(huán)境時(shí)候，提供了極其有力的保證。

諸多國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)在走出國(guó)門時(shí)，就首先吃了原料買不到、配料不正宗這些虧，可見在海外開店之前，必須國(guó)內(nèi)扎根足夠深。

與當(dāng)?shù)鼗锇楹献鳎洪_放加盟，建立合資公司

國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的餐飲老板，都習(xí)慣單打獨(dú)斗，用自己強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行力在各個(gè)地區(qū)開疆拓土。但小肥羊在這方面，卻很早就采取了開放合作的態(tài)度，借勢(shì)當(dāng)?shù)睾献骰锇榈馁Y源，共同做大。

在國(guó)內(nèi)，小肥羊是最早一批大規(guī)模應(yīng)用加盟模式發(fā)展起來(lái)的連鎖企業(yè)。中間也一度經(jīng)歷過(guò)管理混亂的階段，總部收縮過(guò)加盟的規(guī)模，但在理順總部和加盟商之間的管理關(guān)系之后，加盟拓店又進(jìn)入黃金時(shí)期。

截止到2016年，小肥羊在國(guó)內(nèi)有240家門店，其中超過(guò)200家都是加盟形式。在這個(gè)起起伏伏對(duì)于加盟模式的探索的過(guò)程中，小肥羊也摸索出一套完整的加盟管理流程，以及如何和當(dāng)?shù)睾献骰锇闇贤ǖ慕?jīng)驗(yàn)。

小肥羊把在國(guó)內(nèi)成功的加盟模式復(fù)制到國(guó)外，通過(guò)加盟或者聯(lián)營(yíng)的模式，加速了這個(gè)外來(lái)品牌在本地市場(chǎng)的擴(kuò)張。

在加拿大市場(chǎng)，小肥羊和一家加拿大公司建立合資企業(yè)，一開始中方占比高達(dá)80%，但隨著磨合期的安然度過(guò)，小肥羊中方占股比例已經(jīng)下降到50%，經(jīng)營(yíng)大權(quán)放心交給外資合作伙伴。

可以預(yù)想，如果合作伙伴彼此存在猜忌和不理解，離合作破裂、業(yè)務(wù)終止也就不遠(yuǎn)了。小肥羊如果沒有在國(guó)內(nèi)和形形色色合作伙伴打交道的經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)際合作伙伴的溝通也絕不可能那么順暢。

在美國(guó)市場(chǎng)，小肥羊最初還保有幾家直營(yíng)店，但現(xiàn)在已在美國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)完全的加盟形式。當(dāng)然功夫在詩(shī)外，小肥羊總部對(duì)于加盟本身已經(jīng)具備一套完整的管理體系，包括：

——加盟商篩選流程

——統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的收費(fèi)體系（一次性初始費(fèi)用5萬(wàn)美元、保證金1.5萬(wàn)美元、5%營(yíng)收的加盟使用費(fèi)）

——對(duì)于門店的選址要求（面積、后廚大小、水電消防均有基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)）

——提供給加盟商的完善培訓(xùn)（包括湯料制作、食品擺盤指南、前廳后廚的管理手冊(cè)、財(cái)務(wù)體系控制、庫(kù)存管理規(guī)范、收銀信息化系統(tǒng)）

——為加盟商提供獨(dú)家供應(yīng)的湯底、配料、肉類原料、飲品，包括設(shè)備采購(gòu)建議、建筑材料、員工服裝等多方面的支持。

運(yùn)營(yíng)本土化、接地氣：更貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣

1）、調(diào)整菜單，簡(jiǎn)化品項(xiàng)

國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在吃火鍋時(shí)，對(duì)于材料種類要求復(fù)雜，但外國(guó)消費(fèi)者不需要那么多火鍋種類。美國(guó)地區(qū)的消費(fèi)者也不習(xí)慣吃動(dòng)物肝臟或者皮膚這類的菜品。小肥羊在進(jìn)入海外市場(chǎng)做的第一件事情，就是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)需求，刪繁就簡(jiǎn)。

2）、簡(jiǎn)化訂購(gòu)，降低選擇難度

火鍋對(duì)于許多外國(guó)消費(fèi)者，無(wú)論是具有中國(guó)特色的食材，還是涮鍋的方法，小肥羊都摸索出一種快速讀懂、簡(jiǎn)單上手的指引。

為了避免食材名稱在翻譯時(shí)，造成外國(guó)消費(fèi)者的困惑不理解，菜單大量使用圖片，一目了然；

店內(nèi)同時(shí)擺放了火鍋的食用指南，將不同食材按照涮的時(shí)間長(zhǎng)短分成三檔，每個(gè)產(chǎn)品該煮多久，直接明確；

推出各種套餐（肉類套餐、蔬菜套餐、鴛鴦鍋），給到第一次來(lái)消費(fèi)的顧客一個(gè)更加方便的選項(xiàng)。

3）、滿足分食習(xí)慣，推出單人小鍋

小肥羊國(guó)內(nèi)基本上都是以大鍋為主，一桌人圍坐一起，食用同一口鍋。在美國(guó)，為了保留這樣的火鍋傳統(tǒng)，小肥羊還是以2-4人方桌的大鍋為主。

但是考慮到美國(guó)人對(duì)于分食的需求，小肥羊也在門店特設(shè)一個(gè)吧臺(tái)區(qū)域，設(shè)置單人食用的小鍋，來(lái)符合當(dāng)?shù)厝碎L(zhǎng)期以來(lái)的飲食習(xí)慣，這也是尊重當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的一種體現(xiàn)。

結(jié)語(yǔ)

關(guān)于中餐出海的話題，筷玩思維此前曾專門撰文分析過(guò)，詳情見：《支付寶入美，和合谷倫敦開店，中餐出海潮來(lái)臨？》，如文中所說(shuō)，確實(shí)近幾年，國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)頻頻走出國(guó)門，積極探索海外市場(chǎng)。

一方面，伴隨著中國(guó)的崛起，國(guó)力強(qiáng)盛，對(duì)海外消費(fèi)市場(chǎng)形成了大量的文化輸出，中餐國(guó)際化處于上升的機(jī)遇期；另一方面，國(guó)外的市場(chǎng)環(huán)境與國(guó)內(nèi)完全不同，對(duì)于有志把自家品牌帶到全球的餐飲企業(yè)主，務(wù)必先修煉好內(nèi)功。

麥肯兩大品牌強(qiáng)勢(shì)搶占全球領(lǐng)地的時(shí)代，期待中國(guó)有朝一日也能走出一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的全球餐飲品牌。